Queremos que No Pienses…

Así te pagamos por tu trabajo y no por tus resultados, que nos costaría más dinero.

Lamentablemente esta es la forma de pensar aún de muchos empresarios españoles.

Digo españoles porque son los que conozco bien, pero, por otros contactos, creo que también es la forma de pensar de muchos empresarios a lo largo y ancho del planeta.

Quieren que sus trabajadores se limiten a hacer los procesos que ellos o los mandos intermedios (que tampoco quieren que piensen mucho) les indican.

Sin más.  Ya están ellos (los empresarios) para saber qué es lo mejor para la empresa, que para eso son ellos los que mejor la conocen porque la han fundado.

Grabe problema pensar así para las PYMEs, microempresas y profesionales.

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Escogemos lo que Conocemos

No descubro la rueda al decir que cuando ofrecemos al mercado algo novedoso es muy difícil empezar a venderlo.

Lo digo por experiencia.  Los planteamientos que yo presento son novedosos para muchos (no nuevos porque siempre han estado ahí como el secreto de las empresas que funcionan bien) y los rechazan.

No quieren arriesgarse.  Incluso en centros universitarios, escuelas de negocios, cámaras de comercio, centros de emprendimiento…

Es decir, sitios que hablan constantemente de disrupción e innovación en su publicidad, pero que luego no salen del marketing online, de la transformación digital, de liderazgo, gestión de equipos o productividad.

Todos temas importantes, pero ya no son innovación.

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Estamos Seducidos por lo Complejo

Hace tiempo fui como asistente a un taller de Fernando Álvarez.  Una de las cosas que dijo es el título de este artículo:  estamos seducidos por lo complejo.

No tengo otra opción más que darle la razón.  Estoy de acuerdo.  Cada vez lo complicamos todo más y más. Cuando debería ser al revés, buscar la sencillez.

Parece como si al hacer las cosas difíciles y complejas fuesen mejores o más sofisticadas.  Hay algunos comercios online que es una verdadera “tortura” poder comprar en ellos.

A diferencia de Amazón o de Aceros de Hispania.  Dos empresas online que destacan por su búsqueda constante en facilitar “la vida” a sus clientes.  Y los resultados están ahí ¿quizá tengan razón, no?

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Nos Importan los Detalles. Magnífica Cultura de Empresa

En un mundo tan hípercompetitivo como el actual, cada vez es más difícil tener ventajas competitivas destacables y, menos aún, duraderas en el tiempo.

Está de moda intentar ser diferente. Constantemente lo dicen en entornos de emprendimiento y muchos consultores/asesores… (date un paseo por Linked In y lo verás).

Como si sólo el hecho de ser diferente ya fuese una ventaja competitiva.

Pues no.

He visto muchas mamarrachadas en nombre de la diferenciación.

He visto cómo alentaban a persistir en el desarrollo de una “diferenciación” que se veía que no aportaba valor y sería un fracaso (pero como también está de moda fracasar, pues mola).

Ser diferentes no nos hace ser mejores, pero ser mejores sí nos hace ser diferentes.

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Lo que Dices No es lo Mismo que lo que Oyen

Si aún recuerdas lo que nos enseñaron en el colegio sobre la comunicación, básicamente esta se compone de un emisor, un mensaje y un receptor.

En las acciones comerciales de nuestra empresa, nosotros somos el emisor.  La oferta, campaña o la información que quieras transmitir es el mensaje.  Y el cliente es el receptor.

Hasta aquí todo bien.  Nada nuevo bajo el cielo.

Lanzamos nuestro mensaje comercial y el cliente lo recibe, interpreta y entiende lo que queremos transmitirle.  Al menos en teoría…

Porque normalmente los clientes interpretan y entienden algo distinto a la información que nosotros quisimos transmitirles.

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El Menú de tu Madre No Puede Ser Mejor que el de tu Restaurante

Esta situación la he vivido yo esta pasada semana.

Estaba en un restaurante de menú diario y llegó el dueño a la hora de comer.  Preguntó por el menú de ese día y no le convenció mucho.

Como, al parecer, su madre vivía cerca, dijo que iría a ver qué es lo que tenía su madre para comer, por si le apetecía más.

Esto ya me dejó descolocado.  ¿Cómo puede ser que teniendo un restaurante propio haya opciones fuera que te gusten más?.

Aunque sea la comida de tu madre.

Pero esto no fue lo peor.  Lo peor es que no volvió, así que asumo que las opciones de menú que había fuera de su restaurante, eran mejores que la suya.

Supongo, querido lector, que ya has llegado a la misma conclusión que yo.

Si prefiere otros menús al suyo, ¿por qué causa mística cree que sus clientes no harán lo mismo?

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Las Profesiones no Tienen Futuro

Hace poco estuvimos hablando sobre las profesiones que les pueden ir bien a cada uno de mis hijos.

A mi hija le gustan las actividades tranquilas y con mucha actividad intelectual.

Tiene un temperamento algo pesimista y no tarda mucho en rendirse cuando no le salen las cosas.

A mi hijo, por el contrario, le gustan las actividades con mucha acción y de aprovechar la oportunidad que surge en un abrir y cerrar de ojos.

Su temperamento es totalmente optimista.  Siempre se fija en lo positivo de cada situación (desde muy pequeño y es algo que me encanta y asombra.  ¡Qué bien le iría al mundo si más gente fuésemos así!)

A medida que íbamos nombrando profesiones fui pensando en el futuro que tenían estas.  Si aún tenían futuro o si, en mi opinión, tenían un futuro muy negro.

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Ninguna Idea es tan Importante como la Posibilidad de Compartirla

No soy el primero en hablar sobre la importancia de dar a conocer tus ideas de negocio para comprobar si realmente es buena idea o no.  Ni seré el último.

Aún así, a pesar de todo lo que ya se ha dicho y escrito al respecto, todavía me encuentro emprendedores y empresarios que creen que han encontrado el producto/servicio del año.

Posiblemente sea una gran idea la que tienen… para ellos.  Lo que no significa que el resto de personas, es decir, sus clientes potenciales, también la consideren así.

La historia de la evolución humana demuestra que gracias a grandes hombres y mujeres que compartieron sus ideas con los demás hemos podido llegar hasta donde estamos ahora.  Con sus cosas buenas y malas.

Muchos sabemos que sólo una idea no tiene valor en sí misma si no se consigue llevar a la práctica.  Y esto es lo realmente difícil y que pocas personas pueden conseguir.

Pocas personas tienen la capacidad de sacar esa idea adelante y convertirla en un modelo de negocio productivo y rentable.

Y menos son los casos en los que esos dos perfiles, el ideólogo y el ejecutor, coinciden en una misma persona.  Aunque haberlos haylos, como las meigas.

Así que para saber si nuestra idea es buena de verdad y, de ser así, ganar dinero con ella, tenemos que compartirla.

Compartirla con el público en general para que nos den sus opiniones sobre ella.  Aunque no sean clientes potenciales, siempre es interesante saber lo que opinan otras personas.

Esto no quiere decir que hagamos caso de todas las opiniones.  Tenemos que escucharlas, analizarlas y decidir qué hacemos con ellas:  asumirlas, modificarlas o rechazarlas.

Compartirla con profesionales para que conocer su opinión sobre la viabilidad de la idea como negocio.

Esto no quiere decir que debamos asumir sus opiniones como ley.  Nos darán una visión profesional de lo que ellos ven.

No todos van a tener la capacidad de compartir nuestra visión.

Esto no significa que pensemos que todos están equivocados y que sólo nosotros hemos visto la luz.

Aunque sí que es cierto que hay algunos ejemplos de estos visionarios que han ido contra todos y han ganado, debemos asumir que posiblemente nosotros no seamos uno de ellos.

 

Haz Equipo

No todos van a compartir nuestra visión.  Pero de entre la mayoría, si nuestra idea es realmente desarrollable, habrá alguno que sí quiera y pueda colaborar con nosotros.

También se ha publicado y dicho mucho sobre los componente que debemos elegir para integrarse en nuestro equipo.

Normalmente nos dicen que tienen que ser personas con perfiles profesionales complementarios a los nuestros.

Si se nos da bien desarrollar productos o ejecutar servicios, quizá un vendedor.  O alguien para realizar y ejecutar el plan de marketing. O… en fin, son muchos los perfiles que se necesitan en una empresa.

Piensa detenidamente cuál es el perfil de profesional que realmente necesitas y búscalo.

Pero existe algo más que tenemos que buscar en esas personas además de que nos complementen en el equipo.

Algo que para mi es mucho más importante.

Buscar personas que nos complementen en nuestra forma de pensar.  Personas que piensen distinto a nosotros.

Personas inteligentes que tengan el valor de exponer sus ideas contrarias a la corriente general de pensamiento del grupo.

Esta es la verdadera aportación de valor de un grupo multidisciplinar.  Personas que piensen distinto, porque como dice José María Cardona Labarga:

Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho.

Debemos buscar personas que nos lleven la contraria.  Que tengan una visión del negocio distinta de la nuestra.

Que partan desde su verdadera aportación de valor a la empresa liderando su área de trabajo y que también aporten valor con sus opiniones al resto del equipo.

Sí, estoy hablando de crítica a los demás.  Pero de crítica constructiva y positiva, que no necesariamente significa aduladora.

 

Lucha de Egos

Esto de la crítica hacia otros componentes del equipo es tu tema conflictivo.  Muy escabroso pero creo que necesario, que sólo podrá salir adelante si los integrantes del equipo son personas realmente inteligentes.

En mi opinión una persona inteligente es aquella que, entre otras muchas cosas, es capaz de escuchar, asumir y digerir, que otra persona del equipo le juzgue y dé su opinión contraria.

Como decía antes sobre las opiniones de las personas, que otro compañero nos dé su opinión sobre algo que cree que estamos haciendo mal no significa que debamos asumirlo.  Tenemos que analizar si tiene razón o no y actuar en consecuencia.

Este compañero nos está compartiendo su idea.

Debemos controlar nuestro ego e, igual que aceptamos opiniones externas o de personas que consideramos superiores a nosotros, también debemos aceptar opiniones internas de nuestros compañeros.

Es cierto, que la línea entre la crítica constructiva y la negativa es muy fina y que, además, es un límite que está en constante movimiento, como las mareas.  Unas veces sube y otras baja.

¿Quién tiene la autoridad moral para hablar del trabajo de un compañero y expresar en voz alta que, creemos, se podría mejorar?

Buena pregunta con difícil respuesta teniendo en cuenta que no somos perfectos y que a nosotros también nos van a decir cosas a mejorar.

Para que el equipo pueda crecer es necesario que cada integrante sepa tanto lo que hace bien como lo que hace mal.

Y tenemos que aceptar esa crítica, digerirla, analizarla y sacar conclusiones.

Para esto tenemos que ser extremadamente sinceros con nosotros mismos y aceptar que no somos como creemos ser.  Que tenemos una imagen extremadamente idealizada de nosotros mismos.

Partiendo de esta aceptación de nosotros será cuando podamos empezar a crecer como profesionales y como personas.

 

Un saludo y ¡qué tengas una gran semana!

Luis

 

Imagen de rawpixel.com

 


 

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Apalancamiento Operativo

Posiblemente hayas oído algunas, o muchas, veces este término Apalancamiento Operativo y hayas querido enterrar la cabeza en la tierra como un avestruz pensando que a continuación viene otra explicación aburrida del argot económico-financiero.

La verdad es que dicho así, Apalancamiento Operativo, suena a algo hipercomplejo que se necesitan años de estudio (y muchas ganas) para aprender lo que es .

Nada más lejos de la realidad.  Es un concepto muy sencillo y que además, cuando leas a continuación la explicación que voy a darte, le vas a coger mucho cariño.

Voy a empezar con una aproximación a lo que es para después ir desentrañando poco a poco el concepto hasta comprenderlo completamente.

El Apalancamiento Operativo es el beneficio que obtienes de tus ventas después de descontar los gastos variables y los gastos fijos.

Se le llama apalancamiento porque depende de tu estructura de gastos.

Si tienes más gastos variables en la producción de tus productos y servios tu apalancamiento operativo será menor que si tienes más gastos fijos.

Al principio este beneficio (apalancamiento) sirve para llegar hasta el Punto Muerto, que es ese momento en el que has cubierto todos los gastos fijos del mes pero que aún no tienes beneficio.  A partir de este momento ya es beneficio real para tu negocio.

 

Un Ejemplo para Entenderlo

Imagina que tienes un centro de lavado de coches.  Puedes optar por dos tipos de estructuras de gastos:

  1. Gastos variables:  lavas los coches a mano y sólo tienes el gasto del agua y del producto de limpieza (además del gasto de tus horas, pero en este caso sólo hablamos de gastos económicos).
  2. Gastos fijos:  adquieres maquinaria de lavado de coches automática con la inversión en dinero que esto conlleva.

En el primer caso tus gastos dependen directamente de la cantidad de coches que limpies, por lo que si cobras 15 euros por lavar un coche y tus gastos se pueden considerar de 0,15 céntimos, tienes un beneficio de 14,85 euros por lavado.

Si lavas 20 coches al día ganas 297 euros/día.

En el segundo caso tienes unos gastos fijos que tienes que amortizar, que es la máquina de lavado.  Esta máquina te permite lavar 3 veces más de coches y reducir los gastos a 0,05 céntimos por lavado.

Por lo tanto por cada lavado tienes un beneficio de 14,95 euros.  Así que si lavas 60 coches al día el beneficio es de 897 euros/día.

Supongamos que el coste de amortización de la máquina es de 200 euros al día.

El beneficio al final del día es de 697 euros.  400 euros más cada día.  Un 234% más de beneficio cada día.

 

Conclusión

Como has visto en el ejemplo, adquirir una máquina, que es un aumento de gastos fijos, te ha permitido triplicar la producción y ganar un 234% más que manteniéndote con gastos variables.

Por esto se llama apalancamiento.  Porque funciona como una palanca física.  Aplicando un pequeño esfuerzo (inversión en maquina – gastos fijos) puedes producir un gran resultado (aumento de producción  – ingresos).

Otra de las conclusiones es que reduces tus gastos variables, que suelen ser tu tiempo o el de tus empleados.  Así que ahora podréis utilizar ese tiempo en nuevas fuentes de producción y de ingresos.

Con esta descripción del apalancamiento operativo no quiero decirte que te líes la manta a la cabeza y empieces a comprar maquinaria a diestro y siniestro.

Lo primero que tienes que conseguir es un flujo constante de clientes.  Y será en ese momento cuando sea interesante aplicar alguna estrategia para hacer palanca.

Aquí te dejo un esquema de cómo funciona el apalancamiento operativo.  Para que te permita comprender mejor este concepto tan importante para el buen funcionamiento de tu negocio.

 

Corolario

Aunque en este artículo parezca lo contrario, siempre defiendo tener gastos variables antes que fijos.

Como siempre hay excepciones.  Una es el ejemplo que he puesto.

En este caso el gasto fijo, la inversión en maquinaria, es un gasto que paga el cliente con los servicios que presta el centro de lavado.

No es un gasto que sale de su bolsillo.

 

Un saludo y ¡qué tengas una gran semana!

Luis

 

Imagen de Bambi Corro

 


 

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Control de la Tesorería o el Consejo que le Dieron a mi Amigo Tito

Mi amigo Tito tiene con sus hermanos una empresa familiar  de rehabilitación de edificios.

Aunque con varios años de retraso le empezó a afectar la explosión de la burbuja inmobiliaria y un día, una de sus clientes, le dió un consejo:

Si quieres que tu negocio siga funcionando debes establecer el control de la tesorería.

Y este control implica conocer todos los cobros y todos los pagos que se hacen.

Esto va mucho más allá de la tesorería de cajón que hacen muchos (por eso tuvieron que cerrar tantos pequeños negocios hace unos años).

¿Conoces la tesorería del cajón?  Es esta:  abro el cajón, miro el extracto del banco, busco el saldo final a ver si hay dinero en el banco, guardo el extracto en cajón, cierro el cajón.

Y a otra cosa, mariposa.  Si el saldo es positivo… -voy bien-; si el saldo es negativo… -es culpa de la crisis-.

Tú, ahora, tienes dos opciones:

  1. Hacer la tesorería del cajón, o
  2. Hacer un control de la tesorería eficaz.

Si optas por la opción 2 sigue leyendo.

Las dos Herramientas Fundamentales para el Control de la Tesorería

  • La Tabla de tesorería es la gasolina que alimenta tu negocio.  Con ella vas a poder controlar todos los movimientos financieros de él.  Es la madre del cordero porque si te quedas sin dinero tendrás que cerrar tu negocio.  Es posible que vendas mucho, pero si no cobras o si tienes muchos gastos o si tardas mucho en cobrar no tendrás dinero suficiente para seguir funcionando
  • La Cuenta de resultados es el motor que mueve tu negocio.  Con ella vas a poder controlar la evolución económica de él.  Vas a saber si tus ingresos están por encima de tus gastos y si el margen que tienes realmente es el que te habías propuesto.

 

La tabla de Tesorería

Cómo decía antes es la madre del cordero.

Mide la capacidad de tu negocio de generar tesorería (es decir, dinero suficiente para seguir funcionando).

No menosprecies la tesorería de tu negocio.  La razón por la que quiebran los negocios es porque se quedan sin caja, sin liquidez, sin tesorería.

Flujo de caja = Movimiento de dinero = Diferencia entre cobros y pagos

Si cada mes entra más dinero del que sale todo se puede arreglar.  ASÍ QUE VIGILA CADA DÍA LA TESORERÍA DE TU NEGOCIO.

Estos son los Principios por los que te debes regir para realizar la Tabla de tesoreria

  1. Los gastos son ciertos y los ingresos posibles.
  2. Conservador en los ingresos y agresivo en los gastos.
  3. El objetivo es NO MORIR DE CAJA.
  4. Desglosa los datos de actividad ordinaria de los que no son directos de la actividad ordinaria.
  5. La intención principal no es acertar sino hacer una aproximación (tiene que haber un equilibrio entre la información que generamos y el tiempo que utilizamos).
  6. Tarea diaria o continua.

 

¿De dónde recojo la información para elaborar mi Tabla de tesorería?

  • Extracto bancario.
    • Clasificar movimientos.
    • Una cuenta de banco específica para el negocio.
  • Información de tu software de gestión.

El funcionamiento básicamente es crear una tabla en la que las filas son los conceptos de cobros y pagos, y las columnas con los periodos de tiempo que queremos analizar: días, semanas, quincenas, meses.

Introduce los cobros y pagos correspondientes a cada periodo de la tabla ordenados y clasificados según los conceptos de las filas.  Ya sólo te queda sacar la diferencia para saber cómo te ha ido ese periodo y calcular el acumulado total.

 

La Cuenta de resultados

Ayuda a verificar cómo genera resultados tu negocio y cómo mejorarlos.

  1. Evolución de la cifra de ventas total y por productos (no es la única variable a seguir, como hacen muchos dueños de negocios).
  2. Evolución del margen bruto total y por productos.
  3. Evolución de los gastos de estructura y de financiación.
  4. Cálculo de las ventas precisas para cubrir gastos y para comprobar la viabilidad económica de tu negocio.  Punto Muerto.

¿De dónde recojo la información para elaborar mi Cuenta de resultados?

De tu software de gestión debes poder extraer esta información para el periodo de tiempo que quieras analizar.

  • Listados de facturación de ventas.
  • Listados de facturación de compras.
  • Listados de otros ingresos (si es que tienes).
  • Listados de otros gastos (de estos seguro que tienes 🙁 )

El funcionamiento básicamente es crear una tabla con una columna para los datos y varias filas con los distintos conceptos que quieras analizar pero siempre siguiendo este orden:

  • Ventas
  • Costes/Gastos
  • MARGEN BRUTO
  • Gastos financieros
  • MARGEN NETO

El resultado final es el beneficio o pérdida que has tenido en el periodo de tiempo analizado.

Aunque no es sólo este el único dato a mirar.  Debes analizar el resto de los datos de la tabla y ver los porcentajes que corresponde a cada uno sobre el total de las ventas para conocer si consigues el margen que esperabas o no.

 

Un saludo y qué tengas una fantástica semana,

Luis

 

Imagen de Olga DeLawrence

 


 

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Luis Lorenzo | Pequeños Negocios Escalables

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