Hoy voy a presentarte la última herramienta que he incorporado a mi metodología de trabajo con la que ayudo a las organizaciones a reorientar su estrategia a la principal fuente de valor en la actualidad:
LAS PERSONAS
Clientes, proveedores, colaboradores, empleados y otros terceros.
En este caso es para trabajar equipos de trabajo, es decir, empleados/colaboradores.
Se trata del modelo solucionador de problemas SOCS: Situaciones, Opciones, Consecuencias, Soluciones.
(No es un modelo nuevo, lo se, no es innovador, lo que digo es que yo lo acabo de incorporar como herramienta para desarrollar mis consultorías de desarrollo de equipos para que haya una mayor colaboración entre ellos.)
Esta herramienta la utilizo cuando trabajo con grupos de personas de distintas direcciones para reducir las clásicas fricciones entre ellos.
En las empresas en las que ya hay direcciones/departamentos o como quiera que lo llames, el personal de cada dirección suele barrer para “su casa”. Arriman el ascua a su sardina.
Es algo natural como animales que somos, la defensa de nuestro territorio, en este caso de nuestro trabajo y rechazar ataques del exterior, en este caso otras direcciones de la misma empresa.
No cargarnos con trabajo extra, creer que nuestro trabajo es más importante que el de los demás, pensar que tenemos el puesto de trabajo asegurado…
Igual que pasa con las empresas y sus clientes, proveedores, colaboradores y resto de terceros, que cada vez son más difusos los bordes de dónde terminan unos y empiezan otros; con los empleados también se deben perder esos bordes.
Las empresas deben buscar maneras de difuminar esos bordes internos y que las distintas direcciones empiecen a colaborar entre ellas y dejar de competir.
Las empresas deben buscar la manera de ser más ligeras (con esto no hablo de despedir personal) en el tratamiento de la información que llega desde el exterior y desde el interior.
Los costes ocultos de las empresas por tener equipos no colaborativos pueden llegar a ser muy elevados: pérdida de oportunidades comerciales, mala imagen al cliente, duplicación de tareas y costes, malentendidos y disputas, …
Para evitar esto hay eliminar esos bordes entre direcciones.
Y esto pasa porque todos los empleados se unan en la causa común que es la empresa y que ésta siga operando para pagarles sus sueldos mensualmente durante muchos años.
Situaciones
Así que reunimos un grupo de trabajadores de las direcciones entre las que se va a fomentar la colaboración y empezamos a trabajar con la herramienta.
(Obviamente estoy hay que hacerlo con varios grupos con todos los trabajadores de las direcciones y lo ideal sería incorporar personas de todas las direcciones.
Todos sabemos que no todas las direcciones tienen “choques” con la misma intensidad, pero es importante que toda la empresa se sienta parte integrante de la colaboración.)
Lo primero que se hace, después de explicar el objetivo del ejercicio, es plantear, por parte de los empleados, las situaciones que causan conflictos y cómo les hace sentir, tanto cuando “ganan” como cuando “pierden”.
Esta presentación de conflictos puede ser en abierto (lo deseable) o anónimo, por el temor a las represalias hasta que se implante la cultura de la colaboración.
Vamos con un ejemplo para comprender mejor cómo trabaja la herramienta.
Un clásico: los conflictos entre la dirección comercial y el servicio técnico.
Los primeros forzando para conseguir cerrar ventas, lo que a veces les lleva a traspasar el borde, con el argumento que las ventas es lo más importante de las empresas.
Y los segundos soportando y quejándose del trabajo generado por ese compromiso extra adquirido por los comerciales y que ahora no se puede rechazar, con el argumento que atender bien a los clientes es lo más importante de las empresas.
Opciones
Ya tenemos las situaciones que generan conflictos, sin juzgarlos por las otras partes ya que son los conflictos que hay.
El siguiente paso, buscar las opciones que puede haber para resolver esos problemas. Esto se puede realizar con brainstorming u otras herramientas de generación de ideas.
En este paso lo más importante es no juzgar las opciones planteadas. Si se juzga una opinión, la parte juzgada se pone a la defensiva y se complica la búsqueda de opciones para resolver los problemas.
El proceso es para buscar puntos de unión, no aumentar los desencuentros.
Hay personas/direcciones que tienen mucho resquemor hacia las otras. Es labor del instructor (mía) hacerles ver los beneficios que le reportará dejar esa postura y tender una mano conciliadora.
Por seguir con el ejemplo, una opción puede ser integrar en la oferta presentada al cliente a una persona de cada dirección, a un vendedor y a un técnico.
Consecuencias
Al principio todas las ideas suelen ser bastante territorialistas, es decir, que benefician a la persona/dirección que la da, sin valorar los perjuicios de las otras direcciones.
Mediante el descarte o reconducción de ideas suelen terminar buscando propuestas para el beneficio común y el aumento de la ligereza de la empresa.
Esto lo hacemos deduciendo las consecuencias que pueden tener las opciones planteadas.
Incorporar a las personas (empleados/colaboradores en este caso) en el proceso de creación de estrategia es bueno por varios motivos, principalmente por dos:
- Les permite pensar como empresa y no como empleado/colaborador, valorando los pros y los contras.
- Se sienten parte de la decisión (si es que se implanta) por lo que se sienten emocionalmente comprometidos.
Retomando nuestro ejemplo, si tanto el vendedor y el técnico desarrollan la propuesta comercial los dos la sienten como propia y trabajan colaborando para que la satisfacción del cliente sea total.
Otro beneficio es que el cliente ve una continuidad en su caso. Recuerda lo mal que te sientes cuando llamas a una empresa y te pasan de departamento en departamento si darte respuesta.
Soluciones
Para terminar se elige la o las distintas soluciones que salen del ejercicio (que después deben ser aprobadas por la dirección de la empresa, si no están presentes durante el ejercicio).
Es una solución elegida en común y que todos aceptan (algunos a regañadientes), por lo que todos se ven involucrados emocionalmente.
Y también económicamente.
Son soluciones que buscan un fin que benefician a todos y es que la empresa siga funcionando por muchos años y que aseguren los salarios a final de mes, todos los meses, durante muchos años.
Gracias al fomento de la colaboración. Pero no se consigue sólo con buenas intenciones. Tiene que haber un componente económico que sustente la solución. Todos estamos para ganar dinero.
Las formas en las que se generan los salarios también van a cambiar, pero esa historia es para otro artículo. Por hoy ya hemos tenido suficiente 🙂
Para terminar con el ejemplo. Los técnicos cobraban un 2% del importe del contrato. Ese % no salia del sueldo del comercial, sino del beneficio de la empresa.
Algo para lo que la dirección de la empresa también tuvo que abrir su visión de la colaboración y darse cuenta de que si toda la línea de interacción con el cliente está alineada y colabora, el resultado de la empresa mejora.
Ese 2% salía del aumento del beneficio de la empresa, que fue mucho más que un 2%.
Un saludo y ¡qué tengas una gran semana!
Luis
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